TRANSLATE JURNAL

Perjalanan Budaya :
Sebuah Cerminan kepemimpinan dari penutupan sekolah ®
Amanda Roberts
University of Cambridge


Artikel ini menjelajah di kepemimpinan dari penutupan sekolah. Ini mengacu pada kasus Newley
Sekolah, campuran komprehensif bagi siswa berusia antara 11 dan 18 tahun, dan memeriksa
utama kepemimpinan kegiatan dilakukan selama 12 bulan masa ketika sekolah kembali
sementara sebagai 'baru' sekolah. Kegiatan ini telah didorong oleh keharusan yang
menjamin penyediaan lingkungan belajar yang positif bagi siswa. Artikel memeriksa
bantalan tombol faktor budaya yang diperlukan untuk mengubah lingkungan ini aman. Ini
bergerak untuk mencari dampak perubahan kegiatan budaya dari sudut pandang dari beberapa
sekolah stakeholder utama - para siswa, orang tua, guru, dan gubernur. It menyoroti
pentingnya jangka pendek membangun budaya dan memberikan wawasan ke dalam potensi manfaat
sekolah federasi. Artikel ditutup dengan implikasi bagi sekolah yang mencoba untuk
mengelola perubahan budaya.
Kata kunci gagal sekolah, federasi, kepemimpinan, budaya sekolah, penutupan sekolah
Artikel ini berfokus pada sebuah sekolah menengah luar biasa penutupan kasus. Sekolah ini disebut
ke seluruh Newley sebagai Sekolah, nama sebuah fiksi, untuk menjaga anonimitas. Itu
nama sekolah dan personil lainnya telah fictionalized sama. Newley Sekolah
baru-baru ini telah ditutup oleh County Council lokal, yang telah ditunjuk yang gagal
sekolah yang tidak menunjukkan kemampuan untuk perbaikan. Ia kembali dibuka
sementara, untuk jangka waktu satu tahun, dengan nama Sekolah Kingsmead, sebuah
pavilyun ke Kings Sekolah, lokal berhasil komprehensif.
Artikel ini ditulis dari sudut pandang sebagai Headteacher dari Newley di Sekolah
dari waktu penutupan. Newley satu sekolah dengan panjang dan jelas didokumentasikan sejarah. Aku
merasa itu adalah tanggung jawab saya untuk berhubungan dengan akhir cerita. Sama-sama menganggap bahwa saya, walaupun tertentu dari lintasan penutupan proses dalam hal ini, ini membawa potensi
wawasan untuk setiap sekolah pemimpin mencoba untuk mengelola perubahan budaya
Kegagalan sekolah
Inspeksi formal mulai sekolah pada tahun 1993, ketika di Dinas Standarisasi
Pendidikan (OFSTED) yang dimulai dengan program dan memeriksa laporan pada semua statefunded
sekolah. Tim Inspeksi setiap diperlukan untuk mempertimbangkan standar pendidikan
disediakan oleh sekolah. J penghakiman bahwa sekolah tidak menyediakan, atau mungkin gagal
menyediakan, yang dapat diterima standar pendidikan yang mengarah ke sekolah seperti yang dilihat di
memerlukan 'tindakan khusus'. Sekolah di kategori khusus langkah-langkah yang diperlukan untuk
bekerja dengan mereka Otoritas Pendidikan Lokal (Lea) untuk merencanakan dan menerapkan strategi
program perbaikan sekolah (OFSTED, 1999). Sekolah lain, sedangkan yang dapat memberikan kualitas pendidikan, dapat ditemukan ada 'kelemahan serius' dalam satu atau lebih kegiatan mereka (DfES, 1997). OFSTED's persyaratan untuk perencanaan dan tindakan Lea juga berhubungan dukungan kepada sekolah-sekolah di kelemahan kategori serius. OFSTED dari definisi tentang kegagalan merupakan salah satu sekolah yang tidak tidak cukup untuk menyediakan dukungan dan kemajuan siswa (DfES, 1997). Komentar setuju dengan penjelasan ini, dan dengan Stoll Fink (1998) Citing kemajuan siswa miskin
segi nilai tambah menentukan langkah-langkah sebagai fitur yang gagal sekolah, sedangkan Barber
(1998: 27) menunjukkan 'kapasitas terbatas untuk pembaharuan diri'.
OFSTED (2003) tidak memberikan rincian dalam Kerangka untuk memeriksa dari Sekolah
karakteristik khusus inspektur mengharapkan akan menemukan sebuah kegagalan di sekolah. Kegagalan adalah dinilai oleh sekolah, bukan dari ketidakmampuan untuk berhasil dalam mencapai tingkat yang dapat diterima di persyaratan standar pendidikan, kualitas pendidikan yang diberikan; kualitas kepemimpinan dan manajemen dan ketentuan untuk spiritual, moral, sosial budaya dan pengembangan
siswa. Beberapa komentar, sebaliknya, memilih untuk mengidentifikasi kunci atribut gagal
sekolah, dan dengan Stoll Fink (1998) Citing kekurangan visi, unfocused kepemimpinan, dysfunctional
staf hubungan miskin dan kelas praktik sebagai hallmarks kegagalan. Mereka mengakui bahwa pengetahuan dasar seperti karakteristik masih terbatas, posisi yang didukung oleh Myers dan Goldstein (1998).

Penutupan sekolah
OFSTED menghapus sebuah sekolah khusus dari tindakan kategori baik bila Her
Majesty's inspektur (HMI) menilai bahwa sekolah sekarang siswa dengan memberikan
tingkat pendidikan yang dapat diterima atau jika sekolah ditutup. Pemberian yang dapat diterima
standar pendidikan yang dibuktikan melalui sebuah sekolah yang cukup membuat kemajuan pada
kunci yang diidentifikasi sebagai masalah oleh Tim Inspeksi. Crucially Namun, echoing Barber
(1998), sekolah juga diperlukan untuk membuktikan bahwa ia memiliki kemampuan untuk memastikan
perbaikan lebih lanjut ', dengan kapasitas yang ditetapkan sebagai demonstrasi dari komitmen,
strategi dan sistem yang diperlukan untuk menghasilkan dan mendukung kemajuan (OFSTED,
1997: 2). The Lea's Pernyataan Aksi, diperlukan oleh OFSTED sebagai suplemen khusus untuk
tindakan sekolah pasca-OFSTED Rencana Aksi, harus memberikan penjelasan rinci tentang
pilihan untuk masa depan sekolah, termasuk penilaian lingkup untuk
sekolah yang akan ditutup. Selain itu, berdasarkan Pasal 19 dan Sekolah Standar
Kerangka Undang-Undang 1998, Sekretaris Negara dapat setiap saat langsung sebuah Lea untuk menutup sebuah sekolah yang tunduk pada langkah-langkah khusus (DfES, 1997). Sekali yang 'tdk mungkin
alternatif '(Gray dan Wilcox, 1995: 253) penutupan sekolah kini merupakan pilihan bersemangat.

Sekolah Newley
saya mendapat pos dari Newley Sekolah Headteacher dari dua setengah tahun sebelum-nya
penutupan setelah pindah dari sebelumnya kepala sekola ke pimpinan yang baru. Ia jelas
kepada saya bahwa ada banyak masalah yang akan tackled di sekolah dalam hal
standar pengajaran dan pembelajaran dan prestasi siswa. Saya percaya bahwa saya
mempunyai pengalaman dan kemampuan untuk memimpin Newley untuk sukses. Saya hanya enam Kepala sekolah. dalam sejarah panjang sekolah. Newley dibuka pada tanggal 20 November 1905, sebagai
kota pertama di sekolah dasar, dengan 52 siswa roll. County Council yang diasumsikan
tanggung jawab untuk mengembangkan sekolah di tahun 1908, dengan pindah ke sekolah yang akhir situs
di 1909. Ketika saya bergabung dengan sekolah ini telah menjadi dicampur komprehensif untuk anak laki-laki dan gadis berusia antara 11 dan 18 tahun. Terletak di utara kota, di daerah
campuran dari pemilik-diduduki dan otoritas lokal perumahan, sekolah drew mayoritas
para pelajar dari dua daerah otoritas lokal perumahan perkebunan, salah satunya adalah di daerah
pencabutan yang signifikan. Jumlah siswa pada roll adalah 525 sekolah walaupun
telah dilakukan untuk beberapa tahun terutama undersubscribed. Mayoritas siswa putih
meskipun sejumlah besar siswa dari latar belakang etnis minoritas. Siswa
telah masuk pada pencapaian rata-rata, walaupun sudah sekolah yang lebih tinggi daripada rata-rata proporsi diidentifikasi sebagai siswa memiliki kebutuhan pendidikan khusus. Sekolah telah Newley
reputasi sebagai sekolah yang peduli dengan kepentingan terbaik dari masing-masing siswa pada jantung.
Dua bulan setelah kedatangan saya, Newley telah ditunjuk sebagai sekolah yang serius dalam
kelemahan kategori, mengikuti pemeriksaan rutin dilakukan oleh Dinas
Standar dalam Pendidikan Sekolah pemeriksaan di bawah Undang-Undang 1996. Kurang dari dua tahun
kemudian, kembali pemeriksaan menyimpulkan bahwa Newley adalah sekolah yang gagal memenuhi
dorongan dari 'tindakan khusus' dalam rangka untuk memperbaiki diri. Local Education Authority
melakukan konsultasi dalam bulan yang sama pada proposal untuk menutup sekolah. Setelah
masa konsultasi ini, keputusan untuk menutup sekolah itu diambil oleh County
Organisasi Komite sekolah, dengan efek dari yang akhir tahun ajaran.
Pada tahun lalu, 448 siswa antara usia 11 dan 18 dihadiri Newley Sekolah. Para siswa dibagi ke dalam kelompok tujuh tahun, 7-13 tahun. Sehubungan dengan cepat penutupan dari Newley, sekolah lain tidak dapat segera mengakomodasi semua mantan Newley siswa. J bangunan program itu telah dilakukan di tiga daerah sekolah. 6 tahun sekolah dasar siswa karena diakui ke Newley telah dialokasikan kembali
alternatif sekolah. Siswa yang ingin mengikuti kursus dalam 12 Tahun itu juga
akomodasi di tempat lain. Tahun Newley dari 13 siswa mereka selesai kursus di lainnya
sekolah di Pos Konsorsium-16. Newley siswa karena mulai 10 Tahun yang
ditransfer ke tiga lokal sekolah untuk memulai pada tahap terakhir mereka wajib pendidikan; mereka kunci Tahap 4 studi. Siswa di tahun 8, 9 dan 11 tetap pada mantan Newley Sekolah untuk satu situs
selanjutnya tahun ajaran sampai mereka bekerja di gedung sekolah baru telah selesai. Untuk
tahun ini, Kings School, sekolah yang sangat sukses di kota tetangga, diasumsikan
tanggung jawab untuk mantan Newley siswa, dengan Newley Sekolah yang 'kembali'
Sekolah sebagai Kingsmead pada awal tahun ajaran baru. Gereja Paulus,
Raja-Raja Headteacher dari Sekolah, mengambil peran pada Headteacher dari Kingsmead sementara saya
tetap sebagai Associate Headteacher untuk mengawasi hari-hari berjalan dari sekolah.
Satu tahun kemudian susunan ini dihentikan, Kingsmead dengan semua siswa Sekolah yang direlokasi
ke sekolah-sekolah baru. The Newley / cerita Kingsmead Sekolah menimbulkan sejumlah tantangan kepemimpinan yang layak eksplorasi. Ini termasuk:

• sifat dari kepemimpinan peran strategis di sekolah tanpa jangka panjang di masa depan;
• pentingnya pemasaran dalam membentuk sebuah komunitas dari persepsi sekolah;
• sejauh mana tindakan pemimpin dapat menghasilkan pembangunan sekolah
perbaikan.
Artikel ini berfokus pada salah satu tombol tantangan bagi para pemimpin Kingsmead Sekolah,
yang membentuk budaya kerja sekolah dalam rangka menyediakan iklim yang positif bagi
belajar. Ia berusaha untuk mencari pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apa adalah faktor utama dalam penciptaan budaya yang positif untuk Kingsmead
Sekolah?
• Apakah sekolah dapat belajar tentang kebudayaan pemimpin manajemen dari Kingsmead
Cerita sekolah?
Sifat studi Keputusan strategis yang diambil di tingkat lokal Otoritas untuk mengelola penutupan dari Newley Sekolah yang tidak biasa. Namun, alasan yang umum diminta dari lembaga
struktur organisasi di sekolah. Walaupun penutupan yang pasti terjadi, maka Kepemimpinan Newley Team, di sekolah umum dengan banyak pemimpin, ingin mengatur
budaya kami sekolah agar mungkin paling efektif mendukung kualitas pengajaran dan
belajar. Mengingat kondisi yang tidak biasa ini budaya manajemen pengalaman, saya
merasa penting untuk mencatat setiap potensi dan berbagi pelajaran dengan rekan-rekan saya. Saya sama
ingin menggunakan proses menulis untuk memahami penutupan pada pengalaman pribadi
tingkat. Untuk memenuhi tujuan ini, saya mengumpulkan data yang berkaitan dengan Newley / Kingsmead Sekolah cerita. Data tersebut diambil dari sejumlah sumber, termasuk: Newley Sekolah
OFSTED laporan; diterbitkan dokumentasi yang berkaitan dengan proses penutupan; tekan
laporan, dan sekolah-lebar dan orang tua siswa kuesioner. Ia sama-sama penting
untuk menangkap pandangan dari wakil masyarakat Kingsmead Sekolah. Semistructured
karena itu dilakukan wawancara dengan anggota dari Pemerintahan
Komite (1), Tim Kepemimpinan (3), mengajar dan non-staf (2) dan siswa dalam 8 tahun dan 11 (14). Data ini telah digunakan untuk menginformasikan dan bentuk proses
refleksi didokumentasikan dalam artikel ini. Perspektif pribadi, dan maka potensi subyektivitas, studi ini harus diakui. Artikel ini telah digunakan sebagai kendaraan pribadi untuk meletakkan cerita ini ke dalam domain publik dalam rangka memberikan kontribusi untuk sekolah kepemimpinan perdebatan
Penutupan dari Newley Sekolah OFSTED dari penghakiman bahwa langkah-langkah khusus yang diperlukan dalam kaitannya dengan Newley Sekolah memberikan dorongan untuk Lea penilaian dari kelangsungan hidup dari sekolah. Dan analisis terhadap Stoll's Fink (1998) 'hallmarks kegagalan' menunjukkan bahwa jadwal, walaupun OFSTED dari penghargaan kepemimpinan yang kuat dan kejelasan penglihatan, yang sekolah tidak dapat menjamin ketat kelas praktek. OFSTED ringkasannya situasi demikian: Newley Sekolah tidak dalam posisi untuk dapat memberikan kualitas pendidikan. Sementara mengajar oleh guru tetap adalah memuaskan, dan sering lebih baik, yang lengkap oleh guru
adalah miskin, dan siswa belajar sedikit atau tidak ada dalam pelajaran mereka. Standar yang secara keseluruhan di bawah rata-rata dan jatuh, dan mahasiswa yang mencapai lebih kurang dari mereka harus. (2002: 7) Newley dari staf situasi mengalami perubahan dramatis di antara para periode terakhir
dua OFSTED pemeriksaan. Sekolah yang memiliki sejarah yang sangat stabil staf
guru dengan sedikit gerakan. Pada periode pertama berikut inspeksi selama
pimpinan lebih dari 50 persen dari staf pengajar meninggalkan sekolah. Newley dari sebutan sebagai
sekolah di OFSTED kategori kelemahan serius dari semua staf diminta untuk mencerminkan pada
potensi peran mereka dalam proses pemulihan sekolah. Banyak, unsurprisingly, mengambil
Keputusan untuk memperkuat pengamanan melalui karir mereka dipromosikan posting di sekolah lain.
Tim Kepemimpinan yang menghasut staf yang ketat sistem pendukung untuk meningkatkan tingkat
kinerja sejumlah guru. J persentase guru ini, bersama dengan orang lain,
menyimpulkan bahwa ini adalah waktu yang tepat untuk mengejar karir berubah.
Staf sering kesulitan yang dihadapi oleh sekolah dalam kategori yang OFSTED kian untuk Newley oleh krisis nasional rekrutmen. Pada tahun berikut nya pengangkatan sebagai sekolah yang serius kelemahan Newley dari rekrutmen adalah kesulitan ekstrim. Lima belas staf baru bergabung dengan sekolah di awal tahun ajaran baru untuk melengkapi 15 staf yang sudah dikirim. Ini baru enam staf yang direkrut dari
luar negeri, dikuasai wawancara melalui telepon, dan tidak memiliki pengalaman
pengajaran bahasa Inggris Kurikulum Nasional. Meskipun intensif di-induksi dan terjadi
mentoring dukungan, situasi ini membuat tantangan utama dalam hal mempertahankan
kualitas tinggi secara konsisten belajar-mengajar di sekolah. Selain itu, walaupun secara teori Newley adalah staf penuh, banyak staf yang mengajar di luar subjek utama daerah mereka. Sejumlah vacancies tetap di tengah manajemen tingkat, dengan peran Kepala Pendidikan Agama, Sains, Musik, Modern Asing Keenam bahasa dan Formulir dilakukan oleh anggota dari Tim dalam Kepemimpinan
Selain tugas-tugas mereka substantif. Pada akhir musim gugur istilah, 25 persen dari
guru baru yang kiri, yang diganti pada pusat oleh staf lainnya di luar negeri atau hari-hari ini
pasokan guru. Pola ini terus pemegatan sepanjang musim semi
istilah. Dampak parah staf kesulitan pada gerakan maju dari sekolah itu merupakan bencana. Upaya untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan untuk meningkatkan standar di seluruh sekolah memiliki gagal karena adanya kekurangan parah kualifikasi guru untuk mengajar Nasional dan Kurikulum untuk mengelola departemen. Situasi ini telah ditempatkan pada sebuah keterlaluan strain manajer senior dan telah mencegah mereka dari melakukan perubahan yang telah direncanakan. Sekolah tidak tidak memiliki kemampuan untuk meningkatkan kerja dalam keadaan ini. (OFSTED, 2002: 8) OFSTED dari persyaratan yang menunjukkan sebuah sekolah kapasitasnya untuk perbaikan (1997) itu dgn terang-terangan tidak bertemu di Newley.
Pelajar yang sama-sama jelas tentang dampak dari staf baik pada masalah pendidikan dan pada mereka sendiri reaksi ke situasi mereka resented. Tahun lalu tidak ada satu-push ke saya, jadi saya tidak melakukan apa-apa. (Tahun 11 - Mahasiswa 4) Karena kami mendapatkan banyak penutup guru kita tampaknya tidak berpikir tentang yang yang ada setiap saat. (Tahun 11 - Siswa 9) Kami sangat kecewa dengan cara kami kami hanya guru yang tidak benar. Kami pikir kita mungkin sebagai baik hanya sekitar pupuk. (Tahun 11 - Siswa 7) Keputusan akhir untuk menutup Newley Sekolah diambil oleh County Sekolah Komite organisasi. Meskipun marah, frustrasi dan kesedihan yang sekolah
penutupan disebabkan pengumuman, yang sifat tdk dpt dielakkan dari keputusan telah diterima oleh
pemimpin. Lubang yang baru saja terlalu besar untuk naik lagi. Yang terbaik di dunia akan saya pikir itu tdk dpt diatasi. (Anggota Tim Kepemimpinan 1) Kami mencapai kebuntuan dan kebuntuan yang telah tdk dpt diatasi. (Anggota Tim Kepemimpinan 2) Demikian pula, Komunitas Aksi Group, dibentuk oleh orang tua dan orang lain untuk melawan penutupan di sekolah, diakui bahwa tidak ada Newley dapat terus maka dalam bentuk dan usulan-nya kembali meluncurkan sebagai sukarela-dibantu Gereja Inggris Menengah
Sekolah. Proposal ini tidak diterima oleh Dewan County


Penciptaan 'Kingsmead' Sekolah
Penciptaan Kingsmead Sekolah adalah tidak biasa tetapi pragmatis terhadap
penutupan dari Newley. Sekalipun demikian penutupan, 225 siswa di tahun 8, 9 dan 11 telah
untuk tetap berada pada situs mantan Newley Sekolah untuk satu tahun akademik lebih sementara
gedung untuk menampung mereka bekerja di sekolah yang baru selesai dibangun. Mantan
Sekolah Newley situs itu ditunjuk sebagai pavilyun untuk yang ada, highachieving
sekolah, Sekolah Raja-Raja, yang terletak di kota tetangga. Pavilyun ini menjadi
baru, sementara sekolah, dikenal sebagai Sekolah Kingsmead. Sekolah telah Kingsmead
bukan Fresh Mulai Sekolah, yaitu yang baru dikelola sekolah yang dirancang untuk menggantikan penutup sekolah (DfES, 2004). Namun, dimulai membosankan banyak kesamaan sekolah untuk membuka di bawah skema Fresh Start. Segar Mulai sekolah diharuskan untuk memperoleh kepercayaan publik bahwa pendekatan ambisius akan menciptakan kesempatan untuk menghasilkan kesuksesan dari keadaan sulit (Barber, 1998). The 'keadaan sulit' yang terakhir tahun Newley Sekolah yang telah mengganggu efek pada kedua siswa berprestasi dan diri. Semangat staf rendah. It was
penting bahwa sekolah merupakan pengalaman yang berbeda untuk semua dari bulan September dan seterusnya. Legge (1994: 417) menunjukkan bahwa perubahan dapat terjadi melalui 'cakap dikelola organisasi trauma '. Newley sudah pasti memiliki trauma.
Sekarang ia bagi kami untuk mengelola perubahan. Perencanaan untuk 'membuka' dari Kingsmead, yang 'baru' sekolah, dimulai pada saat yang sungguh-sungguh istilah panas. Standarisasi Nasional Headteachers untuk menekankan pentingnya seorang pemimpin Artikulasi dari visi yang jelas yang dapat digunakan untuk memandu sekolah terhadap pemenuhan yang intinya bertujuan (Badan Pelatihan Guru, 1998). Visi untuk Newley Sekolah - yang
komitmen untuk mencapai yang berkembang di sekolah yang menerima semua siswa yang berkualitas
pendidikan dan memenuhi potensi mereka - harus kembali ke berbentuk tertentu sesuai dengan
keadaan sekolah yang baru. Diskusi awal untuk mengembangkan visi bersama
diperlukan untuk mendorong aturan praktis untuk pendidikan Kingsmead Sekolah
siswa dilaksanakan dengan berbagai pihak yang terdiri dari gubernur dan seluruh
anggota staf tim. Yang di-layanan pelatihan (inset) hari ini digunakan untuk perdebatan dan
setuju visi untuk sekolah, dengan lebih inset hari yang ditujukan untuk mencapai kesepakatan
konsistensi pada latihan untuk tahun mendatang. Setelah proses perdebatan, staf
visi yang disepakati untuk Kingsmead Sekolah: Untuk memberikan kualitas pendidikan pengalaman untuk siswa kami karena kami mempersiapkan mereka untuk memindahkan mereka ke lembaga pendidikan lainnya atau dunia kerja. Proses diperdebatkan dan menyetujui visi adalah lebih penting daripada akhir Namun pernyataan. Ia mengingatkan individu yang kami bagian dari tim dengan Common
tujuan dan meletakkan landasan bagi kebangkitan tim kerja yang efektif dalam sekolah. Anggota staf, kerja kolaborasi lintas-departemen dalam kelompok, diusulkan bahwa visi yang akan diwujudkan melalui:
perubahan budaya dari tahun sebelumnya; konsistensi kebijakan aplikasi;
pembentukan staf stabil. Terjemahan dari perjanjian ini ke dalam kebijakan dan praktek yang positif akan mempengaruhi
yang sehari-hari dari kenyataan Kingsmead Sekolah itu, pasti, ini lebih kompleks daripada
hasil dari proses pengambilan keputusan menunjukkan. Dampak tiga disepakati
intervensi pada kehidupan sekolah dieksplorasi di bawah ini

Perubahan budaya dari tahun sebelumnya

Sekolah budaya notoriously sulit untuk menentukan. Hargreaves (1995) characterizes
manifesting sebagai budaya organisasi itu sendiri dalam pengetahuan, kepercayaan, nilai, adat istiadat,
moral, ritual, simbol dan bahasa. Schein karakteristik ini dilihat sebagai manifestasi
dari sebuah organisasi budaya daripada yang essence. Ia percaya ini adalah:
yang lebih tinggi dari asumsi dasar dan kepercayaan yang dipakai bersama-sama oleh anggota yang
organisasi, yang beroperasi tanpa disadari, dan yang menentukan di dasar, 'diambil-untuk-diberikan'
fashion yang melihat dari organisasi itu sendiri dan lingkungan. (1985: 6)
Kepercayaan dan nilai-nilai Sekolah Newley telah dramatis cacat dalam
sekolah akhir tahun. Meskipun dianggap sebagai sejarah akademis rendah untuk lainnya
sekolah-sekolah di daerah, yang 'diambil-untuk-diberikan' melihat dari sekolah sebelum tahun ini adalah dari sebuah organisasi yang telah memerintahkan kesejahteraan anak-anak dengan hati. Pandangan ini telah sekarang eroded setiap hari sebagai guru gagal untuk melakukan apa yang diharapkan dari mereka dan anak-anak, tidak dikuatkan batas, behaved tidak tepat. Staf dan mahasiswa
jiwa khas suatu bangsa yang ambil dari sekolah saat itu.
Ada orang dari pelajaran, di pelatih, yang tidak memakai seragam. (Tahun 11 - Siswa 9)
Saya benar-benar kelas rendah. . . Guru tidak memiliki kontrol atas kita. (Tahun 11 - Mahasiswa 4)
Ada orang yang tidak cukup untuk mengelola anak-anak. (Anggota Tim Kepemimpinan 3)
Sekolah telah kehilangan keselamatan. Ia telah kehilangan kepercayaan bahwa hal-hal tertentu yang akan terjadi. (Guru 1) The 'adat dan ritual' dari sekolah disintegrated. Orangtua menghadiri OFSTED
pra-inspeksi orangtua pertemuan menyatakan keprihatinan tentang pengajaran kubur,
tingkah laku dan konsisten rumah (OFSTED, 2002: 11).
Jika telah Kingsmead Sekolah berhasil dalam mewujudkan visi, iman di sekolah harus dikembalikan. 'Cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini '(Deal dan Kennedy, 1983: 140) harus baik dan dapat mengubah dilihat telah berubah. Perubahan budaya dilihat sebagai sulit untuk aman, memerlukan intervensi jangka panjang (Ball, 1987; Maden, 2001; Renchler, 1992; Stolp, 1994). Memang, sekolah perbaikan sastra mengusulkan bahwa sekolah tidak berkonsentrasi pada perubahan budaya tetapi pada
membangun kapasitas internal. Untuk Fullan (1992), kapasitas internal dapat diringkas sebagai
kemampuan mereka di sekolah untuk membuat dan mengatur waktu yang signifikan
perubahan positif. Menggunakan kapasitas internal untuk perbaikan akan underpin berkelanjutan,
disarankan, membawa tentang perubahan budaya dicari (Maden, 2001). Hargreaves
(2004) mengembangkan argumen ini, melihat kapasitas sebagai bergantung pada jangka panjang
intervensi yang dirancang untuk pantai atas kesuksesan, atau mencegah penurunan lebih lanjut, seperti
mengembangkan kebijakan dan praktik untuk menarik dan mempertahankan staf yang berkualitas. Ia pergi ke pertanyaan kemampuan sekolah dalam keadaan menantang untuk mengadopsi seperti capacitybuilding langkah-langkah, bagaimanapun. Untuk Kingsmead Sekolah, perbaikan yang berkelanjutan bukan keharusan atau bahkan kemungkinan. Sekolah harus berhasil hanya untuk satu tahun. Kapasitas gedung ini tak perlu. Perubahan budaya, sebaliknya, adalah sangat penting. Hargreaves' (2004) penjelajahan kekurangan martabat yang terkait dengan kegagalan sekolah bergema dengan

pengalamanyang penutupan dari Newley. Sebuah tekad untuk mengembalikan martabat masyarakat

perubahan budaya melalui kumpulan proses perencanaan
strategis seperti yang kita siap untuk 'buka' Kingsmead. Prosser (1999) characterizes bangunan budaya sebagai salah satu cara untuk membangun kenyataan. Itu Tim kepemimpinan envisioned kenyataannya dari Kingsmead sebagai sebuah sekolah di mana 'keselamatan' akan dikembalikan, tempat di mana siswa emosional kesejahteraan dan akan nurtured belajar di mana siswa akan dipromosikan dan didukung. Ianya penting untuk membangun
realitas Kingsmead sehingga guru dan murid percaya di sekolah
kemampuan untuk memastikan bahwa ini akan sesuai dengan visi mereka sehari-hari pengalaman. Jika
kepercayaan, dan oleh karena itu dukungan dari para pemangku kepentingan kunci tidak aman maka perusahaan akan gagal. Keterlibatan aktif (Gray, 1991) di tubuh siswa, dan lebih mutlak, yang
staf tim, adalah solicited dalam beberapa cara. Simbol yang digunakan sebagai mekanisme untuk
mempromosikan sebuah penerimaan kemungkinan berubah dari kenyataan. Fidler (1997) didasarkan pada
Firestone dan Wilson (1985) dalam menjelaskan kuasa simbol untuk mendapat kepercayaan seperti
potensi budaya berubah. Semua referensi eksternal Newley ke Sekolah yang
dihapus dan diganti dengan simbol-simbol yang berkaitan dengan Kingsmead Sekolah. Tanda-tanda sekolah, surat, komputer, screen saver, welcome mat dan website telah diubah untuk mencerminkan
nama dan gambar yang baru sekolah. Semua foto-foto siswa yang memakai
Seragam Newley telah dihapus dari sekolah dan digantikan oleh mereka depicting
siswa di Kingsmead seragam. Pelajar yang dikeluarkan dengan seragam baru ini oleh
Lea. Mahasiswa juga dikeluarkan untuk mereka dengan meliputi perencana dan buku latihan
emblazoned dengan Sekolah Kingsmead nama dan logo. Staffroom yang telah remodelled
untuk layanan yang lebih dikurangi staf tim.
Ia kembali dan dihiasi mebel baru dan komputer terpasang. Sebuah interpretasi dari perubahan tersebut hanya sebagai moraleboosting strategi atau sebagai laki-laki neglects ke rekening mereka mengambil berbagai macam. Drive perubahan tersebut datang dari Tim Kepemimpinan Sekolah Newley daripada Local Education Authority. Kami yakin bahwa sinyal yang terang-terangan visual
diperlukan agar anak-anak sekolah dan guru yang telah kembali ke dalam bulan September
substansial telah berbeda satu dari mereka telah meninggalkan sebelumnya panas. Kita sama-sama
dipahami bahwa perubahan fisik saja tidak akan memungkinkan kami untuk memenuhi visi kami untuk
tahun. Kami berharap, namun untuk menggunakan simbolis untuk memulai perubahan untuk menciptakan lingkungan di mana perubahan budaya yang kita dapat dicari terjadi (Pardey, 1991). Siswa dan guru sama-sama mengakui buatan pembangunan Kingsmead Sekolah. It's a fantasy sekolah. (Anggota Tim Kepemimpinan 2) Ada sekolah yang sama dengan nama yang berbeda. (Tahun 11 - Siswa 7)
Namun, pengalaman diubah menjadi bagian dari 'baru' sekolah itu sama-sama
dipahami. Ia tidak merasa Anda berjalan-jalan ke Newley lagi. Ia merasa seperti Anda berjalan-jalan ke
Kingsmead. I don't know what it is about it tapi entah bagaimana terasa berbeda dengan tahun lalu. (Tahun 11 - Siswa 5) Kekuatan utama dalam menciptakan perbedaan ini 'merasa' tidak datang melalui simbolik gerak-gerik tetapi pada awalnya melalui lebih mendasar kembali penegasan dari sekolah dan nilai-nilai tujuan. Headteacher yang baru, Gereja Paulus, memainkan peranan yang cukup besar dalam hal ini.
Terkemuka perubahan budaya Sekolah yang berada di posisi kunci untuk mempengaruhi budaya dari sekolah mereka (Ball, 1987; Bush, 2003; Fullan, 2001; Rahmat, 1995). Paul Gereja peran pemimpin dalam perubahan budaya Sekolah itu di Kingsmead jelas. Ianya penting untuk dia kembali ke pribadi-menegaskan sekolah Nilai-nilai inti. Tim Kepemimpinan Kingsmead yang kemudian dapat berkembang, bersama dengan staf tim, bersama pemahaman tentang bagaimana nilai-nilai ini dapat diterjemahkan ke dalam praktek agar sekolah untuk menyampaikan tujuan utama-nya. jelas rasa apa Newley telah berdiri untuk menjadi hilang pada tahun-nya penutupan. Siswa memahami kebutuhan untuk kembali definisi dari nilai-nilai dari sekolah mereka. It helped dia (Gereja Paulus) yang di sini karena ia baik nilai-nilai pendidikan. (Tahun 11 -- Siswa 1)
Hall dan George (1999) diketahui bahwa populasi melihat ke sekolah yang baru ke headteacher
membangun sebuah budaya baru untuk sekolah. Mahasiswa dan staf di Sekolah Kingsmead tentunya
diharapkan formal dari artikulasi nilai-nilai yang 'baru' yang akan datang dari sekolah-nya
headteacher. Mereka sama-sama dibuat judgements di mana Paulus Gereja dapat
menyampaikan sebuah kenyataan baru, didasarkan pada reputasi sebagai Raja-Raja Headteacher dari Sekolah. Saya rasa Bapak Gereja memiliki efek pada siswa karena ia Kepala yang benar-benar baik
sekolah. . . Saya pikir siswa ingin membuat kesan bagus. (Tahun 8 - Mahasiswa 4)
It's all about persepsi Kings. Persepsi adalah Raja yang sangat It'sa akademik
sekolah dan melakukan dengan baik. Yang telah bekerja di dalam hati tahun ini. (Gubernur 1)
Dia tenang ini asumsi bahwa kita semua apa yang dia lakukan kepada kami karena ia adalah
Headteacher dan pertanyaan yang nobody. Nobody telah bertahun-tahun dan tahun. (Guru 1)
Budaya ibu kota didirikan sukses (Rahmat, 1995) telah jadi kunci yang menentukan
mana yang baru headteacher telah diterima di sekolah dan dipercaya oleh semua
untuk mengarahkan ke kesimpulan yang berhasil. Perlunya baru untuk mendirikan headteacher nya
surat kepercayaan untuk memimpin perubahan yang diperlukan (Gray, 2000) telah negated dengan asumsi bahwa apa bekerja di Sekolah Raja-Raja akan bekerja di Kingsmead Sekolah.
Penggunaan simbol untuk menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mengubah budaya di
Sekolah Kingsmead telah dieksplorasi di atas. Signifikan, maka dirinya headteacher
menjadi simbol utama dari budaya regu (Wilson dan Corcoran, 1988). Sebuah

klasik karismatik pemimpin dengan kewenangan pribadi magnetis (MacBeath, 2003), dia
mendorong orang-orang di dalam komunitas sekolah percaya bahwa keberhasilan itu dicapai.
Karismatik kepemimpinan tidak selalu antidote magis yang mungkin muncul untuk pertama
sekolah namun dalam keadaan menantang. Fullan (2001), menggambar di Storr (1997),
memperingatkan terhadap penggunaan yang karismatik sebagai pemimpin antidote ke kekacauan akibat
kompleksitas. Namun, kompleksitas dari beberapa agenda yang OFSTED, Local
Otoritas pendidikan, dan Badan Pemerintahan yang telah Newley Sekolah
subyek telah dihapus pada saat penutupan. Untuk mencapai agenda yang sangat dasar
Kingsmead, kharisma itu, pada satu tingkat, apa yang diperlukan.
The headteacher peran Kingsmead di Sekolah itu dengan berbagai cara yang tidak biasa. Berbagai
inovasi yang biasanya headteachers pengelolaan (Fullan, 1992) tidak ada dalam
cerita tentang kehidupan sekolah ini. Dibebaskan dari tuntutan kedua paska-OFSTED Aksi
Rencana dan pengelolaan kebutuhan biasa dikenakan arahan eksternal (Rahmat,
1995), yang dalam konteks ini headteacher dapat fokus pada kepemimpinan kegiatan khususnya
relevan dalam situasi ini. Hanya ada satu tujuan untuk Kingsmead
Tim kepemimpinan - untuk mempersiapkan siswa untuk meninggalkan kami dengan menyediakan mereka dengan highquality pengalaman pendidikan. Gereja Paulus ini digunakan untuk mempersempit fokus efek cepat perubahan dalam cara sekolah 'melakukan hal-hal di sekitar sini'.
Agenda harus kecil. Sangat sempit. Dia hanya terus berkata hal yang sama berulang
kembali dengan berbagai cara. Perilaku dan melakukan terbaik Anda. Saling menghormati. It was all about selfrespect dan hal-hal lain yang diikuti daripadanya. (Guru 1) Staf dan siswa memahami 'Gereja Paulus efek'. I don't know what it would telah seperti dengan orang lain yg tak ada bandingannya namun Paulus dari gaya dibuat dia cocok untuk situasi ini. . . He's disini setiap hari, anak-anak melihat, ia akan berbicara kepada mereka. . . (Anggota Tim Kepemimpinan 1) Dia memperlakukan Anda pribadi, tunggal, seperti ketika Anda berjalan di bawah koridor dia akan meminta Anda pertanyaan. (Tahun 11 - Siswa 8)
Dia telah besar baik dicampur dengan harapan tinggi. (Guru 1) Staf dan mahasiswa ini diinterpretasikan amalgam kepentingan mereka sebagai individu dan tinggi akademik harapan sebagai menunjukkan hal yang penting di sekolah dan basing bergerak ke arah tindakan pada masing-masing model ini.
Headteacher yang baru untuk terus menggunakan pemasaran untuk membentuk persepsi publik
Kingsmead Sekolah, memperluas jangkauan kepada orang-orang di luar komunitas sekolah
melalui penggunaan lokal tekan. Tekan laporan dari penutupan sekitar Newley telah
yang memberatkan.
Komentar tentang guru dan siswa yang sangat tajam dan sering
pribadi, dengan sekolah sebagaimana dimaksud dalam tekan lokal sebagai 'yang dumping tanah untuk
masalah anak-anak '. Guru dihadapi editorial mingguan terbaik memproklamirkan bahwa mereka tidak
cukup baik dan bahwa sekolah adalah 'di tumpukan sampah'. Gereja Paulus digunakan pers
untuk merayakan Kingsmead Sekolah. Tekan laporan difokuskan pada kenyataan baru yang baru
sekolah. Yang dilaporkan secara resmi 'masalah siswa telah dibangun kembali dan sebagai prefects
pemenang dari penghargaan. The fractured kepercayaan diri staf dan siswa mulai sembuh. Itu
sekolah masyarakat mulai percaya bahwa kita dapat membuat sekolah bekerja. Blanchard
dan Johnson (1996) menegaskan bahwa orang-orang yang merasa baik tentang diri sendiri menghasilkan baik hasilnya. Yang merasa baik-faktor itu memang telah dikembalikan ke Kingsmead dan iklim
dari sekolah ditingkatkan sesuai. Ini adalah hasil yang tidak hanya dari segi dikembalikan
Namun kepercayaan. Harian mengalami efek positif dari tim koperasi
bekerja dan kembali keterlibatan siswa dengan proses belajar untuk dikombinasikan
menghasilkan rasa optimisme diperbaharui di seluruh sekolah.Konsistensi kebijakan aplikasi - kembali kolaborasi Artikulasi tentang visi baru untuk sekolah, bersama dengan sebuah rekindling
sikap positif, underpinned keberhasilan Kingsmead Sekolah. The Newley
pengalaman telah mengajarkan kita bahwa cita-cita harus diterjemahkan ke dalam tindakan jika mereka konsisten akan mempunyai dampak nyata. Tombol peran yang telah Kingsmead Tim Kepemimpinan
menerjemahkan headteacher budaya signposts ke dalam kebijakan dan praktik.
Dari kehancuran yang Newley dari rutinitas yang telah terlihat tanda ketidakmampuan dari staf
tim untuk bekerja sama di akhir tahun sekolah. Staf hubungan yang diberikan
dysfunctional melalui fracturing tim guru dan staf pendukung yang baik
memahami arah sekolah itu mencoba untuk mengambil dan memiliki pribadi pancang di dalamnya
(Stoll dan Fink, 1998). Grup ini, 50 persen telah meninggalkan sekolah, diganti dalam
utama oleh para guru dengan hanya sementara komitmen atau hari-hari pasokan staf. Itu
rasa tim ini bekerja di bawah tekanan roboh. Tahun staf tidak dapat berkumpul. Ia merasa seperti orang yang bekerja secara individual. Setiap waktu kami mencoba membuat sesuatu bersama-sama dalam rantai akan rusak. Selain itu, bila diperlukan untuk menggunakan rantai, untuk menarik pada itu, ia hanya akan pergi di tangan Anda. (Guru 1) Kebutuhan untuk memulihkan rasa tim telah bekerja terutama ditujukan melalui 'kembali rutinitas yang 'program. Tujuan dari program dua kali lipat.

Pertama, ia berusaha untuk mengingatkan staf dari tanggung jawab kita bersama untuk bekerja yang efisien sekolah. Nama program ini sengaja dipilih untuk referensi yang
sebelumnya menerima tanggung jawab ini. Kedua, ia berusaha untuk memenuhi aman di
kinerja dasar rutinitas hidup yang menentukan sekolah - mengambil dari register,
memeriksa dari seragam, melakukan istirahat dan makan siang dari tugas dan sebagainya. Miskin staf
hubungan dan rendahnya tingkat kompetensi telah Interaksi pada tahun sebelumnya untuk
menimbulkan rasa isolasi dan dalam beberapa, sebuah abnegation segala rasa tanggung jawab,
fitur yang umum dari kegagalan sekolah (Gray, 2000, menggambar pada Reynolds, 1995). Itu
'Re-mendirikan rutinitas' program menjabat staf untuk mengingatkan bahwa kita pernah
lagi sebuah tim, dan oleh karena itu, harapan yang harus dipenuhi. Embraced staf program,
The Team enforced melalui kebijakan dukungan dan tantangan, dan baru kerja kemitraan yang aman.
Setiap orang bekerja sama sekarang. (Dukungan Staff 1) Orang yang telah diambil bersama, mencoba untuk mendukung satu sama lain dan itu sudah bagus tahun lalu. (Anggota Tim Kepemimpinan 1)
Kedua intervensi bantalan rasa yang kuat di tim itu Kingsmead
aplikasi yang konsisten dari Continuing Professional Development (CPD) kebijakan.
Berkualitas tinggi Program ini diperkenalkan kembali, dengan fokus untuk meningkatkan pengajaran dan
belajar melalui perencanaan strategis. Abu-abu (2000) menarik perhatian ke Hargreaves' (1995)
pengamatan staf yang gagal di sekolah mengadopsi strategi coping hidup satu hari di
waktu.
Harian pengalaman hidup di dalam Newley akhir tahun sangat tidak terduga dalam
segi perilaku siswa dan staf banyak kesulitan yang dihadapi para guru hanya dapat
apa yang dapat membawa hari dan tidak ada lagi. Pengembangan pribadi yang dikorbankan untuk
kelas hidup dan kebutuhan dari endless inspeksi. Guru sekarang sekali
ditanyakan lagi ke rencana strategis untuk pembangunan mereka sendiri dalam konteks yang
seluruh-program sekolah. Pengembangan staf menjabat sebagai praktisi reflektif yang dual
tujuan memperkuat pemusatan kepada pengajaran dan pembelajaran dan agenda shoring
atas diri pribadi-gambar dalam persiapan mereka untuk pindah ke posting baru.
Arti tim yang bercirikan Kingsmead diperpanjang dengan kepemimpinan
sekolah. Fokus untuk tahun yang diberikan oleh Gereja Paulus dibuat oleh kenyataan
tindakan dari semua anggota Tim Kepemimpinan, yang direncanakan untuk dikelola dan transformasi
Newley dari Sekolah ke Sekolah Kingsmead. Selain itu, mereka terus-menerus melalui
dukungan baik staf dan mahasiswa dan desakan pada ketaatan kepada dari rutinitas
sekolah, mereka diaktifkan sekolah masyarakat tidak hanya untuk bercita-cita untuk baru 'jalan
melakukan sesuatu ', tetapi untuk mencapai itu setiap hari. Kombinasi karismatik
kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang menjadi pemenang rumus untuk sekolahPembentukan stabil staf - yang penghapusan dari 'Surprise guru
Headteachers memainkan peran penting dalam mendirikan norma dan arti dari sebuah sekolah
(AndWaterman Peters, 1982). Dalam kasus Kingsmead Sekolah, peran ini telah bersama-sama
dengan anggota dari Tim Kepemimpinan yang dipromosikan sekolah dan kebijakan yang diperlukan
praktek. Namun, sebenarnya dampak ini dimaksudkan 'baru cara melakukan sesuatu' pada
sehari-hari kenyataan hidup bagi siswa di sekolah itu tergantung pada tindakan yang stabil
tim guru.
Sejumlah strategi yang instrumental dalam pengamanan stabilitas staf untuk Kingsmead
Sekolah. Lea yang ditawarkan insentif keuangan melalui peningkatan gaji semua
staf yang tetap di Kingsmead penuh untuk tahun akademik hingga penutupan. Guru
juga merasa didukung oleh kuasa dan pengembangan profesional yang ketat
program yang termasuk peluang untuk mengambil peran dalam pembangunan
sekolah. Yang tinggi proporsi Newley dari staf permanen yang bekerja di sekolah selama 10
tahun atau lebih, angka selama 25 tahun. Penutupan yang pertama di sekolah tersebut ternyata
menandakan akhir dari karir untuk beberapa. Ianya penting untuk mengadopsi sebuah program intervensi
individu-individu yang siap untuk menghadapi tantangan-tantangan baru dan untuk mengubah wajah dengan resolusi dan keberanian. An individual mentoring program itu telah
diadopsi yang didukung upaya individu untuk aman posting baru dan yang dipromosikan
rasa harapan untuk masa depan. Fullan (1991) berpendapat bahwa pendidikan hanya tergantung pada perubahan apa yang dilakukan dan guru berpikir. Pelajar yang jelas bahwa ini adalah kasus di Kingsmead Sekolah. I don't think nama atau apapun yang ada dampak. . . Saya pikir jika kita semua masih mempunyai masalah Kami telah dengan guru baru maka semuanya akan tetap sama. (Tahun 11 - Mahasiswa 4) Newley staf dari situasi sangat tidak stabil di akhir tahun yang disebabkan mendalam
ketidakamanan di kedua staf dan mahasiswa. Persediaan guru, kembali christened 'kejutan guru
oleh para pelajar, pasti terjadi dan menjadi kurang fitur setiap siswa belajar
pengalaman. Pelajar yang positif pada saat yang mencerminkan dampak kualitas
staf pengajar pada mereka sendiri dan motivasi belajar. Kami mendapatkan pendidikan yang lebih baik dari tahun terakhir kita lakukan, karena semua guru baru.(Tahun 8 - Mahasiswa 4)

Sekarang kita telah benar guru akan lebih mudah untuk mendapatkan dengan mata pelajaran. (Tahun 11 - Siswa 1) Setiap orang diarahkan ke atas dan ingin melakukan pekerjaan ini. (Tahun 8 - Siswa 2) Reaksi ini telah didukung oleh hasil-sekolah seluruh siswa dan orang tua
kuesioner yang dilakukan di Kingsmead. Sebagian besar siswa (93,9%) menyatakan bahwa mereka
telah bekerja keras dari pada tahun sebelumnya, dengan 95,6 persen yang menyatakan bahwa mereka
guru digunakan banyak cara untuk membantu mereka untuk belajar. Orangtua siswa yang sama-sama positif, dengan 100 persen dari orang tua setuju dengan pernyataan "Saya anak yang baik adalah dengan membuat kemajuan di sekolah ', dibandingkan dengan 57 persen sebelumnya. Pernyataan, 'The
pengajaran yang baik ', yang diterima 91 persen dibandingkan dengan persetujuan 48 persen
sebelumnya. Tim kepemimpinan accorded dilihat dengan siswa persepsi, yang mengakui
pentingnya yang diperpanjang rasa aman bagi orang dewasa maupun untuk anak-anak.
Kami membuat banyak perubahan kosmetik yang membuat saya sedikit perbedaan. But I don't think
that's what melihat anak-anak sebagai perubahan besar. Saya pikir anak-anak melihat apa yang besar sebagai perubahan adalah staf stabil. Saya pikir anak-anak dihargai kenyataan bahwa beberapa dari kami telah membuat komitmen untuk tetap pada akhir tahun dan yang tercermin dalam sikap mereka terhadap kita. (Anggota Tim Kepemimpinan 2) Ada stabil dan staf mereka (siswa) merasa aman dan staf merasa aman. (Kepemimpinan Anggota tim 3) Hari dkk. (1999), menggambar di Patterson dkk. (1997), berpendapat bahwa orang-orang, daripada struktur atau sistem, membuat kritis perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan. Dalam kasus Kingsmead, staf yang stabil memungkinkan visi untuk keberhasilan sekolah harus diterjemahkan ke dalam kenyataan yang diberikan dan keberhasilan dicapai.

Implikasi penting untuk sekolah pemimpin Stoll dan Fink (1995) mengemukakan bahwa proses penutupan satu sekolah dan kembali membukanya lain yang menunjukkan sebagai pemusnahan budaya lembaga yang lama. Abu-abu dan Wilcox (1995) agak lebih tentatif menyarankan bahwa penutupan dengan membawa sebuah harapan yang pengenalan baru set norma. Harapan ini telah menegaskan dalam kasus yang penutupan dari Newley Sekolah. Studi ini berusaha untuk mencari faktor-faktor kunci dalam
penciptaan sebuah budaya baru diharapkan untuk Kingsmead Sekolah. Di satu tingkat, studi
affirms dan George's Hall (1999) bahwa temuan budaya penciptaan adalah bergantung pada bagaimana
guru memandang dan menafsirkan tindakan pemimpin sekolah. Namun di Kingsmead
proses konstruksi telah berakar budaya tidak begitu banyak berperan dalam penciptaan seperti yang
dari perubahan. Tampilan dari Kings Sekolah sebagai tradisional dengan sekolah yang kuat
disiplin kerja dan etika menetapkan harapan untuk Kingsmead Sekolah. Yang baru
headteacher, melalui kombinasi yang eksplisit artikulasi dari agenda untuk
sekolah dan tindakan pribadi, menegaskan bahwa harapan di Kings itu memang harus
merasa di Kingsmead. Ia menjadi apa yang telah disebut sebagai kritis kenyataan definer
untuk sekolah (Mac yang Ghaill, 1992). Hal ini jarang yang headteacher bekerja satu-handedly dapat efek perubahan mendasar dalam sekolah (Gray dan Wilcox, 1995). Ia tentu tidak terjadi di Kingsmead Sekolah. Frost (2003), menggambar atas Gronn (2000), menunjukkan kepemimpinan yang efektif kegiatan tidak hanya bergantung pada usaha individu, melainkan pada 'berkumpul agen', yaitu pada
tindakan sejumlah orang yang bekerja di sebuah rumit pola kegiatan. Siswa dan
staf persepsi dari Kingsmead mengakui kepemimpinan kegiatan kolektif ini,
manifested melalui tim-kerja. Mereka sama-sama menunjuk pada tombol peran seperti tim
telah di terjemahan dari headteacher dari nilai-nilai ke dalam suatu tindakan yang dilakukan
perbedaan mereka sehari-hari kehidupan. Asli mengubah model diusulkan mewujudkan visi sekolah melalui aplikasi tiga intervensi utama - sebuah strategi budaya-gedung, mempromosikan konsistensi
latihan dan staf pengamanan stabil. Pengalaman dengan Kingsmead Sekolah lead me
untuk melihat perubahan budaya yang tidak aman melalui discrete intervensi tetapi
adalah hasil dari konsistensi kebijakan aplikasi, dirinya giat dilakukan melalui
pembentukan staf yang stabil. Sangat menarik untuk mempertimbangkan gelar yang berubah budaya yang diaktifkan Kingsmead Sekolah untuk mencapai keberhasilan. Visi kami untuk sekolah ini adalah untuk memberikan kualitas pengalaman pendidikan untuk siswa kami karena kami siap untuk memindahkan mereka ke lainnya lembaga pendidikan atau dunia kerja. Visi itu terwujud sebagaimana yang
budaya Kingsmead memungkinkan siswa untuk kembali terlibat dengan proses pembelajaran.
Mahasiswa dan staf yang bahagia dan positif. Kualitas pengajaran yang aman. GCSE
Namun hasil yang miskin, dengan 17 persen dari siswa memperoleh lima atau lebih J *- C
dibandingkan dengan nilai target angka 32 persen, berdasarkan pencapaian sebelum. Dalam Stoll
dan Finks' (1998) istilah, Kingsmead adalah kegagalan sekolah. Waktu yang diperlukan untuk
dampak perubahan budaya di bawah garis hasil sehingga starkly ilustrasi.
Apa kemudian pemimpin sekolah dapat belajar tentang kebudayaan manajemen dari Kingsmead
cerita? Menyederhanakan agenda Sekolah yang Kingsmead pengalaman menunjukkan bahwa adalah mungkin untuk mempromosikan budaya perubahan melalui adopsi dari agenda perbaikan sekolah disederhanakan. Budaya Kingsmead yang didirikan pada sistem nilai yang kuat dan dasar kumpulan
harapan, diterjemahkan ke dalam realitas disusun oleh dan dilaksanakan dengan hati-hati dan rutinitas
pengelolaan perusahaan sehari-hari. Budaya itu underpinned oleh kesederhanaan dari agenda
dari sekolah. Semua yang telah mattered kelas praktek dan kualitas hubungan.
Maden (2001) untuk karya Gray dan rekan-rekan (1999) mencatat bahwa di pesat
memperbaiki sekolah-sekolah hanya mengadopsi satu set peningkatan inisiatif setiap satu waktu. Ini
tidak dapat terjadi di Newley. Dihadapi dengan intensif program inspeksi,
diakui dengan efek negatif pada perekrutan staf dan ingatan (Gray dan
Wilcox, 1995; Hargreaves, 2004), namun kami tidak memiliki pilihan tetapi untuk melaksanakan sebuah kompleks pasca OFSTED Rencana Aksi. Penutupan dihapus kedua menunjukkan perlunya
perbaikan dan dengan tekanan pada staf. Menghapusnya staf rekrutmen
masalah yang signifikan melalui pengurangan jumlah siswa. Dramatis itu berdampak pada
perilaku masalah melalui penghapusan dari pasokan / kontrak jangka pendek guru.

Perubahan struktural ini memungkinkan kami untuk menyederhanakan agenda dan berkonsentrasi
kepemimpinan pada kegiatan yang paling tujuan organisasi, sehingga affording
Kingsmead potensi untuk sukses. Fokus pada staf Sekolah yang Kingsmead menunjukkan bahwa cerita yang stabil dan revitalisasi staf dapat membuat iklim baik untuk mengubah budaya. Pada Kingsmead, tinggi profil CPD program, supplemented mentoring oleh pribadi, yang tercermin dari pengakuan
utama pentingnya staf dalam waktu perubahan. Pengakuan ini adalah kunci untuk
mempertahankan rasa self-worth (Hari et al., 1999). J derajat kapasitas internal adalah
dibangun melalui fokus pada pengembangan dan keterlibatan staf, memberikan iklim
bersimpati untuk mengubah budaya. Pengaruh yang headteacher
Pengalaman kami menunjukkan bahwa, dalam keadaan tertentu, yang headteacher dari fokus
perhatian dapat datang ke dipahami sebagai prioritas sekolah. Selain itu,
headteacher dari tindakan yang dapat diinterpretasikan sebagai model untuk 'cara melakukan sesuatu di sekitar di sini '. Akan tetapi, sangat berbahaya bagi sekolah untuk menjadi pemimpin kepelet menjadi kepercayaan
bahwa mereka dapat efek perbaikan sekolah satu-handedly. OFSTED (2000: 7) diucapkan
yang headteacher dari kepemimpinan Newley Sekolah menjadi 'luar biasa'. Newley's
inspeksi akhir laporan bahwa fitur yang positif dari sekolah yang tetap headteacher's
'Kepemimpinan yang kuat dan manajemen' (OFSTED 2002: 7), meskipun sekolah
plummeting menjadi langkah-langkah khusus. Sukses perbaikan sekolah seharusnya tidak akan
khusus diberikan kepada kualitas headteacher pribadi atau tindakan strategis. Memang
tidak ada jaminan bahwa seorang pemimpin yang telah berhasil dalam satu sekolah dapat mentransfer
bahwa 'resep untuk keberhasilan' lain. Realisasi potensi dampak dari sebuah headteacher
kepemimpinan kegiatan nampaknya tergantung pada sejumlah faktor kunci dalam
sekolah yang sama untuk menciptakan iklim sukses.Untuk pelajaran praktek
Cerita Newley / Sekolah Kingsmead mendukung anggapan bahwa sekolah budaya
dapat dimodifikasi (Stoll dan Fink, 1995). It does, however, memberikan tantangan kepada
dominan melihat perubahan kebudayaan sebagai aman hanya melalui intervensi jangka panjang, sering
selama bertahun-tahun. Sebaliknya menawarkan kemungkinan untuk jangka pendek perubahan budaya,diaktifkanoleh: pada penyederhanaan dari sekolah perbaikan agenda; tinggi tingkat investasi dalam merekrut dan mengembangkan staf tim; deployment yang efektif dari pengaruh yang headteacher; perubahan pada aspek budaya dari satu ke sekolah lain melalui federasi. Isu kesinambungan perubahan budaya difasilitasi melalui intervensi tidak dieksplorasi di Newley / Kingsmead cerita. Untuk para pemimpin Kingsmead Kesinambungan adalah tidak relevan, mengingat pasti terjadi penutupan dari sekolah pada akhir tahun. Namun ini tidak meningkatkan kemungkinan untuk sekolah pemimpin bahwa pengamanan
jangka pendek dari perubahan budaya dapat menjadi pelopor budaya yang lebih berkelanjutan
bangunan.



Referensi
Bola, S. (1987) The Micro-Politik dari Sekolah: Menuju sebuah Sekolah Teori Organisasi. London:
Routledge.
Barber, M. (1998) 'The dark side of the moon: imagining an end ke kegagalan pendidikan di perkotaan. Dalam L. Stoll &
K. Myers (eds) Tidak Cepat Perbaikan, hal. 17-33. London: Falmer Press.
Roberts: Transposing budaya 251
Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008
Blanchard, K. & Johnson. S. (1996) The One Minute Manager. London: Harper Collins.
Bush, T. (2003) Theories dari Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan, 3rd edn. London: SAGE.
Hari, C., Harris, A. & Hadfield, M. (1999) Leading sekolah kali perubahan. Kertas disajikan di
Eropa pada Konferensi Pendidikan Penelitian, Lahti, Finlandia. Tersedia online: www.leeds.ac.uk/educol/
Deal, TE & Kennedy, A. (1983) Budaya dan kinerja sekolah. Pendidikan Leadership, 40 (5), 140-1.
DfES (1997) Sekolah menyebabkan kekhawatiran. Circular 06/99.
DfES (2004) Standar Site: Fresh Start. Tersedia online: www.standards.dfes.gov.uk/sie/si/scc/
sifreshstart / sifdefinition
Fidler, B. (1997) Sekolah kepemimpinan: beberapa ide utama. Kepemimpinan dan Manajemen Sekolah, 17 (1), 23-37.
Firestone, WA & Wilson, BL (1985) Menggunakan birokrasi dan budaya untuk meningkatkan hubungan instruksi: the
kontribusi sekolah. Pendidikan Administrasi Kuartalan, 21, 7-30.
Frost, D. (2003) Guru kepemimpinan: terhadap agenda penelitian. Makalah disajikan dalam simposium:
'Kepemimpinan untuk Belajar: the Cambridge Jaringan'. ICSEI 2003 Sydney.
Fullan, M. (1991) The New Meaning of Educational Change. London: Cassell.
Fullan, M. (1992) Sukses Sekolah Peningkatan. Buckingham: Open University Press.
Fullan, M. (2001) Kepemimpinan dalam Budaya Ubah. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Grace, G. (1995) Sekolah Kepemimpinan: Beyond Pendidikan Manajemen. London: Falmer Press.
Abu-abu, L. (1991) Pemasaran Pendidikan. Bristol: Open University Press.
Gray, J. (2000) menyebabkan meningkatkan kepedulian tetapi: review sekolah dari pengalaman. DFEE lapor RB188.
Gray, J. & Wilcox, B. (1995) 'Sekolah Bagus, Buruk Sekolah': Evaluasi Kinerja dan Mendorong
Perbaikan. Buckingham: Open University Press.
Gray, J., Hopkins, D., Reynolds, D., Wilcox, B., Farrell, S. & Jesson, D. (1999) Meningkatkan Sekolah:
Potensi dan kinerja. Buckingham: Open University Press.
Gronn, P. (2000) Distributed properti: arsitektur baru untuk kepemimpinan. Pendidikan dan Manajemen
Administrasi, 28 (3), 371-383.
Hall, G. & George, A. (1999) Dampak utama mengubah gaya fasilitator di sekolah dan ruang kelas
budaya. Dalam H. Freiberg (ed.) Sekolah Iklim: Pengukuran, Meningkatkan dan mempertahankan Sehat Belajar
Lingkungan, hal. 165-85. London: Falmer Press.
Hargreaves, A. (2004) dan perbezaan kemuakan: politik yang emosional sekolah kegagalan. Jurnal internasional
Kepemimpinan dari dalam Pendidikan, 7 (1), 27-41.
Hargreaves, D. (1995) budaya sekolah, efektivitas sekolah dan peningkatan sekolah. Sekolah Efektifitas
Peningkatan dan Sekolah, 6 (1), 23-46.
Legge, K. (1994) Mengelola budaya: fakta atau fiksi? Dalam Sisson K. (ed.) Personnel Management - A Guide to
Teori dan praktek di Inggris, 2nd edn, hal. 397-433. Oxford: Blackwell Publishers.
Mac yang Ghaill, M. (1992) Guru bekerja: restrukturisasi kurikulum, budaya, kekuasaan dan komprehensif
sekolah. British Journal of Sosiologi Pendidikan, 13 (2), 177-99.
MacBeath, J. (2003) The abjad sup kepemimpinan. Menginformasikan, serangkaian briefing di situs
Kepemimpinan untuk Learning: The Cambridge Jaringan. Tersedia online: www.educ.cam.ac.uk / lfl
Maden, M. (2001) Sukses Terhadap yang Mustahil - Lima Tahun Aktif. London: Routledge Falmer.
Myers, K. & Goldstein, H. (1998) yang gagal? Dalam L. Stoll & K. Myers (eds) Tidak Cepat Perbaikan, hal. 175-88.
London: Falmer Press.
OFSTED (1997) Sekolah inspeksi - Removal dari Tindakan Khusus. London: OFSTED.
OFSTED (1999) Lessons Learned dari Tindakan Khusus. London: OFSTED.
OFSTED (2000) 'Newley' Sekolah Pemeriksaan Laporan. London: OFSTED.
OFSTED (2002) 'Newley' Sekolah Pemeriksaan Laporan. London: OFSTED.
OFSTED (2003) memeriksa Sekolah - Sekolah Kerangka untuk memeriksa. London: OFSTED.
Pardey, D. (1991) Pemasaran untuk Sekolah. London: Kogan Paul.
Patterson, MG, West, MA, Lawthom, R. & Nickell, S. (1997) Dampak Orang Praktik Manajemen
Kinerja Bisnis di. London: Institute of Personnel and Development.
Peters, T. & Waterman, R. (1982) Dalam dari Excellence. London: Harper Collins.
Prosser, J. (ed.) (1999) Sekolah Budaya. London: Paul Chapman.
252 Meningkatkan Sekolah 8 (3)
Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008
Renchler, R. (1992) motivasi siswa, sekolah dan budaya prestasi akademik - apa pemimpin sekolah dapat
melakukan. Tren dan Isu - ERIC Clearing House pada Manajemen Pendidikan. Tersedia online:
www.eric.uoregon.edu / pdf / tren / motivasi
Schein, EH (1985) Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. San Fransisco, CA: Jossey Bass.
Stoll, L. & Fink, D. (1995) Mengganti Sekolah kami. Buckingham: Oxford University Press.
Stoll, L. & Fink, D. (1998) The daya sekolah: sekolah yang teridentifikasi tidak efektif. Dalam L. Stoll & K. Myers
(eds) Tidak Cepat Perbaikan, hal. 189-206. London: Falmer Press.
Stolp, S. (1994) Kepemimpinan untuk sekolah budaya. ERIC Digest 91. Tersedia online: www.eric.uoregon.edu/
publications/digests/digest091
Storr, A. (1997) dari Clay Feet: Sebuah Kajian Gurus. London: HarperCollins.
Reynolds, D. (1995) Sekolah yang Efektif: suatu kuliah perdana. Evaluasi Penelitian dan Pendidikan, 9 (2),
57-73.
Pelatihan Guru Agency (1998) Standar Nasional untuk Headteachers. London: TTA.
Wilson, B. & Corcoran, T. (1988) Sekolah Menengah Berhasil. Lewes: Falmer Press.